Wat maakt een goed leider? Precies zo’n vraag waarvan de meningsverschillen in de kantlijn worden uitgevochten. Want welke moderne directeur, welke moderne leidinggevende of welke moderne medewerker zal zich nog openlijk uitspreken voor een directieve leiderschapsstijl? Niemand toch? Die enkele uitzondering die een wakkere lezer nu bedacht krijgt, is dan stilzwijgend de bevestiging van de regel. Directief leiderschap is dood. Sinds vijftien jaar is er geen plek meer voor dwingelandjes die hun wil komen doordrukken met als enig argument dat zij hoger op de ladder staan. In woord dan. In daad bestaan er helaas nog voldoende van dat soort leidinggevenden. We kunnen er ongetwijfeld allemaal wel eentje noemen. Een leidinggevende die altijd het laatste woord wilde hebben. Een leidinggevende die zijn gelijk nog wilde halen zelfs als iedereen het eigenlijk gewoon met elkaar eens was. Of misschien had jij wel zo’n ‘baas’ die je op zijn of haar kantoor riep om een monoloog af te steken over wat hij of zij vond dat je eigenlijk had moeten doen, zonder überhaupt te (willen) luisteren naar jouw redenen om te doen wat je deed. Ja: directief leiderschap is dood. Er zijn daarentegen nog genoeg leidinggevenden in Nederland die claimen diendend of coachend te zijn, terwijl die nieuwe vorm(en) van leiderschap eigenlijk helemaal niet omschrijven wie zij zijn.
Ikzelf had ooit een leidinggevende, niet eens zo heel lang geleden, die op detailniveau had uitgedacht hoe ik mij tot mijn team moest verhouden. Alles dat ik deed werd voortdurend getoetst aan die gedachten. Als ik bij die leidinggevende op het matje moest komen, kwamen doorgaans frases als: ‘dat had ik anders gedaan’ of ‘ik dacht dat ik duidelijk had laten doorschemeren hoe ik vond dat je dat moest aanpakken’ boven tafel. Het gaf mij vrij weinig ruimte om de leidinggevende te worden die ik wilde zijn. Veel erger nog: het gaf me het gevoel dat er altijd (ook) iemand anders op mijn stoel zat. Dat kan zolang het een loveseat is: als je afspraken hebt gemaakt over gedeeld eigenaarschap. Zolang die afspraken er niet zijn, is het best krap, zo samen op dat stoeltje.
Mijn oplossing voor dat soort stoelen-discussies is nauwelijks een advies. Ik ben in het verleden steevast tot de conclusie gekomen dat ik maar op zoek moest naar een andere baan. Dat voelde voor mij niet eens als vluchten. Het was een zoektocht naar de werkplek waar men mijn stijl van, in mijn geval, leidinggeven kon waarderen. Een plek met écht ruimte voor dienend leiderschap. Een plek waar dergelijke moderne vormen van leiderschap NIET in hun essentie een camouflage zijn voor een veel meer directieve stijl. Dat zou natuurlijk niet de oplossing moeten zijn. In principe mag je van een organisatie verwachten dat zij in de praktijk brengen wat zij prediken (of: practice what you preach, zoals Barry White dat zou zingen). Je zou redelijkerwijs moeten mogen verwachten dat een organisatie die haar hele management op een training Servant Leadership stuurt, zich in de achterkamertjes niet schuldig maakt aan de meest klassieke vormen van directief leiderschap. Redelijkerwijs, wellicht, ja. De werkende wereld is niet zo redelijk als je wellicht soms zou hopen. Een directeur is een directeur. Een manager is een manager. Het vraagt van hen een bepaalde mate van bescheidenheid om op het juiste moment een stap naar achteren te zetten om ruimte te laten voor de professionals die ‘op de inhoud’ zijn aangenomen. Nog veel meer als je, als directeur of manager, zelf ook verstand denkt te hebben van de inhoud.
Wat maakt een goed leider? De vraag waarmee ik dit anekdotisch relaas begon lijkt nagenoeg onmogelijk te beantwoorden. Ik ben zelf doorgeslagen pleitbezorger van het dienend of faciliterend leiderschap. Ik heb me daar in het verleden ook al vaker over uitgelaten. Ik noem dat ook expliciet bij sollicitatiegesprekken of kennismakinggesprekken met andere managers en leidinggevenden. En ik zeg doorgeslagen omdat ik niet snel af zal wijken van die rol, van die taakopvatting. Zo had ik een tijdje geleden een gesprek met iemand die me vroeg: ‘Maar als je merkt dat je team niet klaar is voor die vorm van leidinggeven, dan pas je je stijl van leidinggeven toch wel aan?’ En ja: dat zou je denken. Situationeel leiderschap vraagt om aanpassingsvermogen, roept je als manager op om je stijl van benaderen aan te passen aan de persoon die tegenover je zit. Betekent dat echter ook dat je je leiderschapsstijl aanpast aan de persoon die tegenover je zit? Wat mij betreft niet. Ik geloof, oprecht, dat een team dat niet klaar is voor een manager of leider die hen benaderd vanuit dienend of faciliterend leiderschap, NOOIT klaar gaat zijn voor een dergelijke leiderschapsstijl wanneer je besluit om ze, OMDAT ze nog niet klaar zijn, vanuit een andere leiderschapsstijl te benaderen. Het is ook buitengewoon inconsequent overigens. Je leiderschapsstijl is geen trucje. Het is een stijl die je moet uitstralen. Een tweede natuur die je jezelf eigen moet maken. Als je heel erg hecht aan deadlines doet het je geloofwaardigheid geen goed als je morgen ineens alle teugels laat vieren. Dat is met leiderschap ook zo. Als je dienend wil zijn aan je team kun je niet spontaan besluiten om een tijdje directief te zijn omdat het team dat eventjes nodig heeft. Inconsequent gedrag kan uiteindelijk alleen maar leiden tot ongeloofwaardigheid. Ik geloof dat echt. Misschien is het enige goede antwoord op de vraag naar wat een goed leider is dan ook wel: een leider die consequent is. Een dergelijke conclusie zou overigens de rest van dit epistel tekortdoen.
Wanneer geeft een leider leiding? Want om een goed leider te zijn, moet je toch minimaal bedenken wat goed leidinggeven is. Ik merk dat, met name in het sociaal domein, de manager of teamleider vaak aan zet is om de koers te bepalen. Ik snap dat eerlijk gezegd niet. Het hele sociaal domein zit vol met professionals die relevantie kennis in huis hebben. Laten we die kennis metaforisch duiden als een hoofdstuk van de reisgids. Wat mij betreft is de teamleider of manager niet aan zet om de koers te bepalen, maar om de hoofdstukken van die reisgids op een samenhangende manier te (ver)binden. In de metafoor van de reis, is de teamleider of manager dan dus een reisleider. Een reisleider die, rekening houdend met alle individuele behoeften en wensen, een reisprogramma samenstelt. Een reisprogramma dat hij of zij dan ook nog eerst teruglegt bij het reisgezelschap om te bekijken of het aansluit bij wat alle reizigers zelf in gedachten hadden. Het is een beetje een manke metafoor, ik geef het toe. Het is de beste metafoor die ik bedacht kon krijgen.
Ik sprak, ik denk zo’n vier jaar geleden, een ingehuurde manager bij een middelgrote gemeente in West-Brabant. Hij vertelde me hoe hij ooit als beleidsmedewerker, bij de gemeente Tilburg, bij zijn leidinggevende was binnengestormd, op hoge poten, omdat hij vond dat zijn leidinggevende te veel op de inhoud zat. Het was een bekend verhaal. Ook ik heb ooit, als beleidsmedewerker bij een gemeente in Zuidoost-Brabant, mijn teammanager uitgedaagd om de nota gezondheidsbeleid zelf te schrijven. Ik weet dat ik haar expliciet vroeg: ‘Wie is hier nu aangenomen om iets van de inhoud te vinden? Jij of ik?’ Ik heb die discussie toentertijd niet echt gewonnen. Misschien dat ze daarna iets minder expliciet een mening had over de inhoud. Misschien. Ik weet het eerlijk gezegd niet eens zeker. Wat ik wel zeker weet is dat daar, bij die gemeente, de (buitengewoon vruchtbare) bodem is gelegd om de leidinggevende te zijn die ik vandaag ben. Een leidinggevende die (best wel) veel van de inhoud weet maar NIKS van de inhoud probeert te vinden. Een leidinggevende die vooral bestaat om te zorgen dat de mensen in zijn team hun werk kunnen doen. Een leidinggevende die fungeert als golfbreker en windvanger wanneer dat nodig is, maar die hoofdzakelijk op de achtergrond aanwezig is om te zorgen dat mensen de kans krijgen om te groeien en om te zijn wie zij willen en kunnen zijn.
Is dat een goede leider? Ik geloof niet dat ik vandaag en hier de vraag met betrekking tot goed leiderschap volledig beantwoord ga krijgen. Het zou ook iets over mij zeggen als ik zou denken dat ik dat zou kunnen. Dat is jammer voor de mensen die dit artikel zijn gaan lezen in zoektocht naar dát antwoord. Excuses voor de gewekte verwachting. En dat terwijl ik, nota bene, oprecht geloof dat verwachtingsmanagement dé sleutel is naar een goede werkrelatie. Vooruit: twee eerste stappen dan, om die beginnend leidinggevende(n) een stapje verder te helpen. Wat mij betreft is de allereerste stap, naar het zijn van een goede leider, het zelf definiëren van je eigen leiderschapsstijl. Ga op zoek naar wat voor leider je wilt zijn en je dus EIGENLIJK ten diepste al bent. Zorg dat je het aan jezelf kunt uitleggen. Ik geloof dat op de meeste zaken in het leven van toepassing is: als je het aan jezelf kunt uitleggen, dan heb je een verhaal dat je ook aan anderen kunt vertellen. Stap 2: blijf consequent vasthouden aan de leiderschapsstijl die je hebt gedefinieerd. Je had toch een goed verhaal? Dan is er geen reden om daarvan af te wijken. Dat wil dus expliciet niet zeggen dat je niet situationeel mag schakelen. Soms heeft een van je mensen net even een iets andere vorm nodig dan jij van nature in je gereedschapskoffer hebt zitten. Leer jezelf dat dan aan. Maar blijf (zelfs dan) zo dicht mogelijk bij jezelf. Als jij in een organisatie leidinggevende komt SPELEN, een toneelstukje komt opvoeren omdat je denkt dat mensen daar behoefte aan hebben: dan blijf je misschien wat langer binnenboord, maar word je ook gegarandeerd verschrikkelijk ongelukkig.
Wat maakt een goed leider? Jij maakt een goed leider. Zolang je maar gewoon jezelf durft te zijn. Misschien is het antwoord op die enorme ingewikkelde vraag in haar essentie wel veel simpeler dan ik ooit had kunnen denken.